jueves, 21 de febrero de 2008

El Proceso Emprendedor y La Idea de Negocio

El proceso emprendedor y la idea de negocio.

El emprender un nuevo proyecto o llevar a la práctica una idea de negocio, implica un largo camino lleno de encrucijadas. El emprendedor debe ser capaz de enfrentar y solucionar problemas estratégicos, de mercado, financieros y productivos, entre otros aspectos y además debe mantener un equilibrio personal y familiar que le permita poner todo su potencial al servicio de su ideal: La concreción de un sueño que implicará un cambio radical en su forma de vida.

¿Qué significa ser emprendedor?

Muchas publicaciones han dado a conocer estudios psicológicos y sociales que buscan encasillar o distinguir a la clase emprendedora, pero en la práctica un emprendedor es una persona que percibe una oportunidad y es capaz de crear una organización o empresa para concretar y aprovechar tal condición favorable. El emprendedor es una persona llena de atributos (ver tabla 1), los cuales pone al servicio de sus propios intereses a fin de concretar la oportunidad que ha detectado.







(tabla 1)







Etapas del proceso emprendedor

El proceso emprendedor involucra todas las funciones, actividades y acciones asociadas a la percepción de oportunidades y creación de empresas que permitan aprovechar tal condición favorable en el mercado.






¿Cuándo una idea es una oportunidad?

Si una idea no es una oportunidad, ¿Qué es una oportunidad?. Una oportunidad es una opción atractiva y perdurable en el tiempo, asociada a un bien o servicio que crea o agrega valor para su comprador o usuario final.

La evaluación de oportunidades de negocios.

Asuma que usted tiene en mente una idea de negocio, ¿Cómo puede determinar si esta idea contiene los componentes necesarios para convertirse en una oportunidad de negocio exitoso?. Existe un modelo sumamente simple, pero concreto, que muestra las relaciones entre las tres fuerzas que deben interactuar en forma eficiente en un emprendimiento que pretenda conseguir el éxito. Estas fuerzas son: La oportunidad, el emprendedor (junto al equipo que lo acompaña) y los recursos necesarios para comenzar la empresa y hacerla crecer, todo esto se integra en un plan estratégico que marca las pautas de la implementación del emprendimiento, conocido como PLAN DE NEGOCIOS.



Selección de oportunidades de negocios.

Una vez que el emprendedor determina las oportunidades de negocio a las cuales puede acceder, debe ser capaz de seleccionar la que tenga un mayor potencial de éxito y concentrar sus cualidades personales y profesionales en pos de la implementación exitosa del emprendimiento.

Existen una gran cantidad de criterios de selección, los cuales están asociados a una serie de áreas fundamentales que rigen el mundo de los negocios de hoy. A continuación, se indican una muestra de los principales criterios de selección según el área de evaluación y el potencial de éxito de la oportunidad de negocio.



El origen de todo emprendimiento radica en la contextualización de las ideas y la selección de las oportunidades de negocio que realmente pueden “marcar una diferencia” en el mercado. Una vez determinada la oportunidad de negocio, se inicia un proceso que culminará con la implementación de la empresa u organización que aprovechará las ventajas de la oportunidad detectada por el emprendedor.

El proceso emprendedor requiere de una guía, la cual combina las capacidades del emprendedor con las técnicas empresariales que dominan el mundo de los negocios, esta carta de navegación se conoce como PLAN DE NEGOCIOS y en los próximos números revisaremos los principales componentes que lo conforman, así como una serie de directrices que no pueden faltar al momento de diseñar y evaluar un emprendimiento.

El Plan de Negocios (1ª Parte)

Al principio de nuestra era, el pensador hispanoromano Séneca escribió: “Ningún viento es favorable para quien no conoce el puerto al que quiere arribar”. Esta frase encierra el principal propósito del desarrollo y redacción de un plan de negocios, el cual se convierte en la carta de navegación que todo emprendedor debe tener para aumentar las probabilidades de éxito de su proyecto. Además, debe ser un documento claro, preciso y conciso que le permita convencer a potenciales inversionistas.

¿Cuánto tarda elaborar un plan de negocios efectivo?

La preparación y redacción de un plan de negocios efectivo para una empresa en formación, toma alrededor de 200 a 300 horas de profesionales calificados, lo cual se puede traducir en un plazo de ejecución de entre 3 a 6 meses, según se distribuya el trabajo.
Contenidos de un plan de negocios:

- Naturaleza y propósito del emprendimiento.
- Estudio y análisis de mercado.
- Definición de producto y/o servicio final.
- Plan Organizacional y Administrativo.
- Plan Financiero.
- Propiedad y Control.
- Apéndices o Anexos.
NATURALEZA Y PROPOSITO DEL EMPRENDIMIENTO.

En esta etapa se debe dejar claro la génesis de la idea y la oportunidad de negocio, desde el punto de vista del emprendedor. Además, se deben expresar claramente los objetivos a corto, mediano y largo plazo, sustentados en la visión y misión que los fundadores pretenden alcanzar con su emprendimiento.

Una parte importante de este tópico es la mención, nuevamente desde el punto de vista del emprendedor, de las ventajas competitivas de su producto y/o servicio, así como los riesgos inherentes que los fundadores detectan, en primera instancia, en el mercado que pretenden abordar.
En resumen, este apartado pretende empapar al lector (en la mayoría de los casos, un potencial inversionista) de las motivaciones y riesgos que los fundadores han considerado para presentar su idea de negocio como una oportunidad real para generar valor, hacia ellos, hacia los inversionistas y la sociedad en su conjunto.
NATURALEZA Y PROPOSITO DEL EMPRENDIMIENTO (Contenidos):
1.1 Nombre y breve historia de la empresa.
1.2 Descripción de la empresa.
1.3 Visión.
1.4 Misión.
1.5 Objetivos.
1.6 Productos y/o Servicios.
1.7 Ventajas Competitivas.
1.8 Riesgos y obstáculos inherentes.

¿QUÉ ES LA VISION?

Es la declaración fundamental sobre el estado futuro deseado o sobre los objetivos que una organización aspira alcanzar.

Ejemplo:

EMPRENDIMIENTOS S.A, en un plazo de cinco años, alcanzará un sitial destacado en el ámbito nacional y latinoamericano, posicionando su marca como referente en la creación y desarrollo de soluciones tecnológicas de promoción innovadoras y de alto valor agregado hacia todos y cada uno de sus clientes.

La perseverancia, la excelencia en el trabajo, la creatividad, el mejoramiento continuo de los procesos y las competencias personales serán los pilares fundamentales en los cuales se apoyarán los colaboradores y directivos de EMPRENDIMIENTOS S.A para sustentar a la empresa a través del tiempo.

QUÉ ES LA MISION?

Razón de ser de la organización. Específica el rol funcional que la organización va a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades.

Ejemplo:

La misión de EMPRENDIMIENTOS S.A es la creación y desarrollo de soluciones tecnológicas innovadoras para una adecuada promoción de los productos y/o servicios de sus clientes hacia sus potenciales consumidores.

La excelencia, calidad e innovación serán las directrices que guiarán internamente al personal de EMPRENDIMIENTOS S.A en cada una de las soluciones que se desarrollen, asegurando con ello la sustentabilidad de la empresa y el posicionamiento de la marca como un referente en la provisión de soluciones tecnológicas de alto valor agregado.

Las Ventajas Competitivas.

Las ventajas competitivas indican las cualidades que distinguen al producto y/o servicio, que le permiten crear una ventaja estratégica respecto de sus potenciales competidores.

Ejemplos de estas ventajas comparativas son: Innovación del producto y/o servicio, altas barreras de entrada a los potenciales competidores o condiciones especiales de la industria como monopolio u oligopolios.

Los Riesgos inherentes.

Son aquellos escenarios en los cuales las ventajas competitivas pueden desaparecer, ya sea por cambios en la industria o en las preferencias de los consumidores.

Las preguntas que todo emprendedor debe responder EN ESTA ETAPA.

¿Dónde le gustaría estar a usted, en términos personales, dentro de un año? ¿Dentro de tres? ¿Dentro de cinco?

¿Dónde le gustaría a usted que estuviera el proyecto dentro de un año?,¿Dentro de tres? ¿ Dentro de cinco?

¿Con qué activos cuenta actualmente el proyecto?

¿Tiene usted redes de contactos (acceso a canales comerciales, acceso a proveedores, acceso a capital, acceso a know-how operacional, acceso a know-how comercial, acceso a know-how administrativo)?

¿Cuales son las tres proposiciones de valor (lo mas distintas posibles) que a su parecer pudieran ofrecer al mercado sobre la base del estado actual del proyecto?.

¿Cuales son los tres mercados objetivos (lo más distintos posibles) que a su parecer pudieran ustedes pudieran ofrecer algún servicio y/o producto?.

El Plan de Negocios (2ª Parte)

Una vez definida la naturaleza y propósito del emprendimiento, el emprendedor, basado en lo anterior, debe concentrarse en determinar, conocer y entender cual es su mercado objetivo. Pero, ¿que se entiende por mercado o mejor dicho, que debe entender el emprendedor por mercado?. Revisemos las siguientes definiciones:

Definiciones de MERCADO. (Fuente: www.wikipedia.org)

En economía el mercado es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes y servicios entre compradores y vendedores. En contraposición con una simple venta, el mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes.

El mercado surge desde el momento en que se unen grupos de vendedores y compradores (concurrencia), permitiendo que se articule el mecanismo de la oferta y la demanda; de hecho, el mercado se define simplemente como el lugar donde se compran y venden bienes y servicios.

En marketing, mercado es el conjunto de personas o empresas dispuestas a gastar su dinero en satisfacer sus necesidades, requerimientos y deseos.



En las definiciones antes mencionadas, se han subrayado algunas palabras
claves en las cuales el emprendedor debe focalizar su estudio de mercado.



¿Qué es un ESTUDIO DE MERCADO?

Es una investigación práctica que busca obtener del mercado la información necesaria para determinar sus principales características en las siguientes áreas, relacionadas con el bien o servicio que ofrece el emprendedor:

- Tamaño del mercado objetivo.
- Consumo aparente: número potencial de clientes y su consumo.
- Demanda potencial: Proyección de crecimiento
- Estado actual de la competencia.

¿Cuánto dura un estudio de mercado?

Esta respuesta dependerá de la profundidad que el emprendedor requiera obtener y de los mercados que busque estudiar, ya sea a nivel nacional o internacional. Sin embargo, el tiempo mínimo que se requiere para obtener un análisis y conclusiones adecuadas, supera las cuatro semanas de trabajo.


Desde este momento, conceptos como consumidores o compradores, proveedores, competidores(potenciales y/o establecidos), así como posibles productos sustitutos, serán materia de permanente estudio por parte del emprendedor, ya que el cabal conocimiento del comportamiento de estos componentes del mercado le permitirán crear, mantener y mejorar las ventajas competitivas de su empresa.



Lo anterior, fue identificado y enfocado a la estrategia corporativa en 1980 por el profesor de la escuela de negocios de Harvard, Michael E. Porter (www.isc.hbs.edu) el cual es mundialmente conocido por su teoría de las “cinco fuerzas de Porter”, las cuales determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste basado en la interacción de los objetivos y recursos de la empresa con estos cinco elementos.

A esta altura el emprendedor ya conocerá plenamente el mercado objetivo al cual pretende acceder, así como el comportamiento de los actores que lo conforman. Pero, este conocimiento no servirá de nada si no es focalizado a satisfacer plenamente, a través del bien o servicio que se entrega, las necesidades de los clientes objetivo, si eso se logra y citando a un polémico comentarista deportivo de TV, “el emprendedor estará condenado al éxito”.

La pregunta ahora es: ¿Cómo puedo focalizar este conocimiento hacia mis consumidores?, la respuesta a esta pregunta se conoce técnicamente entre los especialistas como MARKETING.

¿Qué es el MARKETING?

El marketing o la mercadotecnia, es el proceso en el cual la empresa alinea sus actividades, recursos y objetivos respecto del precio, la plaza (canal de distribución) y la promoción de los productos que la empresa comercializa. Además, moldeará su producto respecto de las necesidades reales y contingentes del cliente objetivo.

El marketing moldea la oferta, agregando valor para los clientes y consumidores como medio para lograr valor para los dueños de la empresa (socios o accionistas) convirtiéndose en pilar inherente de la estrategia de negocios de la organización.

Para cada segmento de mercado, la empresa definirá el posicionamiento que quiere lograr y definirá, diseñará y desarrollará la denominada mezcla de marketing que comprende las variables operacionales, mejor conocidas como las "p" del marketing: precio, plaza, promoción y producto.(En las empresas de productos, se le agregan 3 P´s: personas, proactividad y procesos)

Como parte del plan de negocios, el capítulo dedicado al mercado y su análisis es parte fundamental y deberá contener el desarrollo de, al menos, los siguientes apartados:

ESTUDIO Y ANALISIS DE MERCADO (Contenidos):

2.1. Identificación del mercado objetivo a corto, mediano y largo plazo.
2.2. Descripción de los potenciales clientes existentes en el mercado objetivo.
2.3. Análisis de la Industria (Las Cinco Fuerzas de Porter).
2.4. El Marketing Mix.
2.4.1. Estrategia de Producto.
2.4.2. Estrategia de Promoción.
2.4.3. Estrategia de Precio.
2.4.4. Estrategia de Plaza.
2.5. Modelo de negocio propuesto.

Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual una empresa trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación y es la consecuencia del estudio del mercado y sus componentes.

Por último, el estudio y análisis del mercado para el producto y/o servicio que el emprendedor pretende introducir, nutrirá una serie de definiciones y datos para los tópicos que se desarrollan más adelante en el plan de negocios, tales como: Producto y/o Servicio, Operación, Administración y Organización, Finanzas, Propiedad y Control.

Las preguntas que todo emprendedor debe responder una vez terminada EN ESTA ETAPA.

¿Quiénes son sus clientes? Definir él(los) mercado(s) de interés

¿Están sus mercados creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?

¿Está su porcentaje del mercado creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?

Si se trata de una franquicia, ¿Cómo está dividido su mercado?

¿Son suficientemente grandes sus mercados para expandirse?

¿Qué estrategia para fijar precios se planeará?

¿Quiénes son los cinco competidores directos más cercanos?

¿Quiénes son los competidores indirectos?

¿Cuál es el estado de sus negocios?: ¿es estable, está mejorando, o está empeorando?

¿Qué hemos aprendido de sus operaciones, de sus finanzas y de su publicidad?

El Proceso Productivo y la Estructura Organizacional.

El Proceso Productivo

Unos de los aspectos más relevantes que se debe presentar en el Plan de Negocios es la descripción de la forma en que la empresa confeccionará el producto u ofrecerá sus servicios. Esto constituye lo que se conoce como el proceso productivo y se enmarca dentro del Plan Operacional.


Para confeccionar el plan de operaciones se debe analizar los siguientes aspectos:

- Cómo se realizará el proceso de producción.
- Cuáles serán los insumos fundamentales y su procedencia.
- Qué procesos tecnológicos serán usados en la producción.
- Cómo se realizará el proceso de distribución y asistencia técnica que se ofrecerá a los clientes.

Para esto, se deberá desarrollar los siguientes aspectos:

- Producción, en cuanto a:
- Costos de producción, tecnología, y otros recursos.
- Control de Calidad.
- Control de Inventario.

- Localización, en cuanto a:
- Espacio
- Costo
- Zona
- Horas de Operación

- Cumplimientos Legales, en cuanto a:
- Permisos
- Regulaciones Empresariales y del Medio Ambiente
- Regulaciones Industriales
- Seguros
- Registros de Marcas y Protección de Propiedad Intelectual

- Inventario, en cuanto a:
- Clase de Inventario.
- Materiales
- Inversión
- Envíos

- Proveedores, en cuanto a:
- Nombres y Direcciones.
- Materiales


Estructura Organizacional

Después de haber descrito el proceso de producción, se analizará la etapa de organización de una compañía, en cuanto al modo de operar, así como la identificación de personal clave y planes de capacitación a futuro.


Organigrama


En cuanto al organigrama de la empresa, este deberá describir las funciones principales, personas, responsabilidades. Es necesario asignar cuáles son las tareas de cada miembro del equipo y cual es el sistema de delegación que se establece.
El diseño organizacional es relevante ya que ha de permitir la flexibilidad de la organización, adaptándola a nuevas circunstancias y a crecimientos o decrecimiento que pudiesen producirse en el futuro.

Equipo directivo


En cuanto al equipo directivo, este es vital para la realización de un proyecto. Es conocido que los inversiones prefieren invertir en un proyecto” medio” pero con un equipo de lujo, a uno “espectacular” pero con un equipo mediocre. Se invierte en personas, no en ideas.

Un buen equipo directivo debe tener una visión común y características individuales que sean complementarias (no iguales) al resto del equipo.


En un plan de negocios, este capítulo deberá contener como mínimo:
1. Estructura de la organización
2. Miembros del equipo directivo con su perfil: educación, experiencia profesional, éxitos en el mundo laboral.
3. Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo el proyecto: qué capacidades/experiencias tienen los miembros del equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio. Cómo encaja su perfil con las nuevas necesidades del negocio.
4. Capacidades que faltan: detallando cómo se piensan cubrir y por quién. Misión/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio: cuál es su verdadera motivación.


Estos seis elementos permiten planear el cómo disponer de los recursos dentro de la Estructura Organizacional. Es así, que al formar una empresa (o en planes de reorganizar una ya constituida), se considera:

División de la Mano de Obra, la cual es el grado hasta el cual se han subdividido las tareas dentro de la organización.
Unidades de Negocio, que es organizar la mano de obra en razón de la función, tarea, producto, clientela, entre otras, de una organización
Cadena de Mando, que es la línea continua de autoridad que se extiende por toda la organización.
Tramo de Control, que es la subordinación que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente (capacidad de escoger los objetivos apropiados y el interés por dirigir la atención hacia los aspectos internos de la organización, con el fin de asegurar la optimización en el uso de los recursos disponibles)
Centralización y Descentralización, relativa a la toma de decisiones. Formalización, que es el grado en que los puestos dentro de una organizaciones se hallan estandarizados


Preguntas por resolver por el emprendedor en cuanto a la estructura organizacional


- ¿Cómo ayudan los conocimientos y experiencia comercial del emprendedor en este negocio?
- ¿Cuáles son sus debilidades y como puede compensarlas?
- ¿Tienen los fundadores claro sus futuros roles? ¿Está clara la participación de cada uno?
- ¿Estarán a tiempo completo en el futuro proyecto?
- ¿Tienen todos los miembros un objetivo común, o existen discrepancias?
- Si se trata de una franquicia, ¿qué tipo de ayuda puede esperar del que otorga la franquicia?
- ¿Será constante esta ayuda?
- ¿Qué salarios, beneficios, vacaciones, y días de fiesta se ofrecerán?
- Si es una franquicia, ¿Se cubren estos asuntos en la información que se recibió cuando fue otorgada?
- En el caso de ser una franquicia, incluir los procedimientos de operación, los manuales y materiales producidos por el que la otorga.

El Plan de Propiedad y Control.

El Plan de Propiedad y Control le permitirá estar preparado para responder preguntas tales como: ¿Cuanto de la propiedad de mi empresa le debo entregar a un inversionista por su aporte?, si me ofrecen comprar mi empresa, ¿Cuánto vale en el mercado?, así como establecer las bases técnicas de una posible negociación para captar aportes monetarios o “capital inteligente” (inversionistas que además de dinero, ponen sus experiencia y red de contactos al servicio de la empresa).

Por lo anterior, esta etapa del plan de negocios es uno de los capítulos más importantes y cuyos elementos un emprendedor debe tener claros en todo momento, según la experiencia de Genesis Consultores.

Los emprendedores siempre dan por descontado que el financiamiento para comenzar o mejorar su empresa estará disponible, debido a que creen tener una gran idea, única y con gran potencial comercial. Lo anterior, lamentablemente, en la mayoría de los casos no es así, ya que el dinero no está disponible (por lo menos cuesta bastante obtenerlo) y más aún, la “gran idea”, una vez revisada a través del proceso formal de elaboración de un plan de negocios, no es única (existen sustitutos o competidores en el mercado), no es tan buena (existen procedimientos administrativos, comerciales y financieros que pueden y deben ser mejorados) y tienen un potencial comercial mesurado (la cuota de mercado es finita y los consumidores son esquivos).

El financiamiento de empresas nuevas o en crecimiento siempre se presentará de dos formas: Deuda o Capital. La primera tiene que ver con los posibles préstamos desde el mercado de la banca (bancos, financieras, etc.) y la segunda proviene de personas naturales y/o agrupaciones que con sus fondos incrementen el patrimonio de la empresa, basados en el potencial del negocio y que conocieron, seguramente, a través del plan de negocios.

Los dueños de la deuda reciben el nombre de acreedores, los cuales son bastantes exigentes. Les interesa sobre todo la seguridad y el flujo de efectivo de la empresa, ya que eso les asegurará el pago de la cuota respectiva del préstamo que otorgaron al emprendedor.

Los dueños del patrimonio son los accionistas (el emprendedor también es uno de ellos) y generalmente corren más riesgo que los acreedores, por lo que son más exigentes aún. Ellos recuperan su inversión, logrando que la empresa sea exitosa, ya que así sus acciones (porciones de la empresa) elevan su valor y pueden venderlas, obteniendo así una utilidad. Durante el desarrollo de la creación de valor de la empresa (camino al éxito), los accionistas también pueden recibir dividendos, que no son más que la distribución total o parcial de las utilidades contables que genera la empresa.

Pues bien, al momento de incluir inversionistas (accionistas) en la matriz de financiamiento de la empresa el emprendedor debe estar conciente que, según el tamaño del aporte, estos pasan a ser dueños de la empresa y si poseen una parte considerable de las acciones, tendrán derecho a voz y voto en todo lo que corresponde al manejo del negocio.

¿Cómo puedo estimar el porcentaje a entregar a un inversionista?

Las técnicas más utilizadas y aceptadas por los entes financieros son: valoración por descuento de los flujos de caja y la valoración por comparables o múltiplos de la industria. El principio del primer método es sencillo, uno compra un negocio no en virtud de la utilidad actual, si no del valor presente del flujo futuro de ingresos que generará el negocio. El segundo, considera que el valor de las empresas de un mismo rubro siguen un cierto comportamiento que se refleja en múltiplos o razones comparables entre ellas.

Veamos un ejemplo sencillo, supongamos que una empresa sin deuda proyecta tener flujos de caja iguales a $10.000.000 durante diez años (horizonte de evaluación), con valor de desecho de los activos nulo y una tasa de descuento de acuerdo al riesgo de este negocio igual a 10%. El valor presente de los flujos de caja son $61.450.000, por lo cual si solo se financia con capital, por cada $10.000.000 que aporte el “capitalista” para financiar la inversión inicial, esto le dará derecho (en primera instancia y sin negociación alguna) a recibir un 16% de las acciones que conforman el patrimonio de la empresa, este valor corresponde al porcentaje de su aporte sobre el valor presente de los flujos que generarán los activos que ayuda a financiar.

Como ya se ha mencionado en otros números, el valor no es lo mismo que el precio, ya que el precio en el cual se transe una empresa dependerá de un proceso de cálculo y negociación, en cambio el valor depende de quién lo estime.

Los inversionistas son necesarios para los emprendedores y viceversa. El documento que permite una comunicación directa, fluida y franca entre ellos es el Plan de Negocios, cuyos principales tópicos hemos revisado a través de varios números en esta sección, solo esperamos que estos breves reportajes les hayan permitido conocer las bases de una de las más importantes herramientas que todo emprendedor debe manejar.

El Plan Financiero (1ª Parte)

El emprendedor debe ser capaz de “traducir a términos monetarios” todos los datos que ha recogido en las diferentes etapas ya revisadas del plan de negocios. Toda la información relevante asociada al nuevo negocio y que se resume en el plan operacional, productivo, organizacional y estudio de mercado se traduce a dinero en lo que se conoce como el PLAN FINANCIERO de la empresa.

En este capítulo se “lleva a números” toda la estrategia de negocios de la empresa con el propósito de tener plena claridad, entre otros aspectos, de los recursos monetarios con los cuales se debe contar al momento de iniciar el proyecto, sea inversiones en activos fijos (por ejemplo, maquinaria o edificios) o capital de trabajo (dinero en efectivo), la estimación de ingresos por ventas y costos relacionados al funcionamiento de la empresa, la proyección del balance, el estado de resultado y el flujo de caja del negocio.

¿Qué es el Balance?

El balance es una “fotografía instantánea” del estado financiero de una empresa, esto último significa, que muestra el estado contable de la compañía sólo para la fecha que se indica en el informe (ej. Al 31 de Diciembre del 20XX), el cual puede cambiar al día siguiente. El balance, se compone de tres partes fundamentales: Activos, Pasivos y Patrimonio.

Contablemente, el balance siempre debe cumplir con la siguiente igualdad:

ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO

Esto último quiere decir que los activos de una empresa (los cuales generarán los flujos de dinero del negocio) tienen dos posibles fuentes de financiamiento, la primera es a través del endeudamiento con terceros quienes generalmente exigen una devolución con intereses sobre el monto facilitado. A estas obligaciones se les conoce con el nombre de pasivos. La segunda, es aquella fuente de dinero que proviene de los dueños de la empresa (capital propio) o de terceras personas que invierten en el negocio buscando retornos a través del éxito del mismo y no a través del interés que puedan cobrar por este dinero, estos inversionistas toman un riesgo mayor que los dueños del pasivo, ya que no tienen asegurado la devolución del capital, solo verán utilidades si a la empresa le va bien.

¿Qué es el estado de resultados?

El resumen de movimientos financieros registrados en la empresa durante un periodo de tiempo determinado, se conoce como el estado de resultados y a diferencia del balance, no es una información “estática”, sino que resume el desempeño de una empresa a lo largo de un periodo de tiempo particular (ej. Entre el 01 de Enero y el 31 de Diciembre del 20XX).

Contablemente, el estado de resultados sigue el siguiente razonamiento para su elaboración:

UTILIDADES = INGRESOS - GASTOS

Las utilidades son el excedente contable que indica que en un periodo determinado la empresa ha logrado cubrir totalmente los gastos en los cuales incurre para mantener su funcionamiento (costos directos de producción, sueldos, impuestos, etc.) y además ha generado un remanente de dinero producto de que sus ingresos fueron mayores que sus gastos. Si los ingresos son menores que los gastos incurridos en tal periodo de tiempo, hablamos entonces de pérdidas contables.

Pero, es importante señalar que la contabilidad no siempre guarda relación directa con la realidad de la caja o el dinero realmente disponible para el manejo del negocio, por ello el emprendedor y los inversionistas le dan una gran importancia al análisis financiero conocido como FLUJO DE CAJA.

¿Que es un flujo de caja?

Este análisis contienen datos numéricos similares a los que se registran en el estado de resultado, pero con la diferencia que aquí se detalla claramente cuales son efectivamente salidas de dinero desde la caja y cuáles son solo ajustes contables.
A continuación, se presenta una matriz tipo para construir un flujo de caja de un negocio, independiente su giro o tamaño

En esta sencilla planilla se pueden apreciar los ingresos (en color verde), los egresos (en color rojo) y algunos resultados financieros (en color azul) representativos de cualquier tipo de negocio.
Es importante señalar que esta matriz se conoce con el nombre de flujo de caja del proyecto puro, ya que no considera como ingreso ningún tipo de financiamiento externo (inversionistas) o egresos por concepto de costos de financiamiento (intereses o pagos a terceros por costo de capital).

Para la confección del flujo de caja se deberá considerar toda la información recopilada en los anteriores apartados del plan de negocios, por ejemplo, la proyección de ventas o ingresos de explotación, provendrán del estudio de mercado, el costo de producción se extraerá del estudio operacional, así como los costos de administración y ventas del estudio organizacional. Es importante consignar que muchas veces algunos datos o consideraciones financieras se estimarán sobre la base de supuestos, los cuales se fijarán basados en la experiencia del emprendedor y/o en cifras de conocimiento público.

En el próximo número terminaremos de revisar las bases de la etapa financiera y aprenderemos a evaluar si una idea de negocio realmente generará riqueza o valor.

El Plan Financiero (2ª Parte)

En el número anterior definimos los principales componentes de un análisis financiero. Entre ellos se destacaba la importancia del flujo de caja, herramienta clave para diagnosticar el potencial financiero de una idea de negocio.

En la práctica, una vez construidos los flujos de caja y proyectados en el horizonte de evaluación del negocio, se debe realizar una evaluación financiera que permita determinar si la empresa generará valor o no para el emprendedor y los potenciales inversionistas.

Uno de los métodos más utilizados por los inversionistas para evaluar el potencial financiero de una empresa es el denominado “descuento de los flujos de fondos o cash flows”

Este procedimiento trata de determinar el valor de la empresa a través de la estimación de los flujos de caja (cash flows) que generará en el futuro, para luego descontarlos a una tasa de descuento apropiada según el riesgo de materialización de dichos flujos. Este procedimiento de evaluación también es conocido como el método del Valor Actual Neto (V.A.N.)


El método del Valor Actual Neto (V.A.N.)

Es un procedimiento que permite calcular el valor presente, de ahí su nombre, de un determinado número de flujos de caja futuros. El método descuenta a una determinada tasa o tipo de interés (igual para todo el período) los flujos de caja en evaluación. La obtención del V.A.N. constituye una herramienta fundamental para la evaluación y gestión de proyectos, así como para la administración financiera.
La fórmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto (VAN) es:

Donde, I0 representa la inversión inicial o flujo de caja en el periodo 0, FCi representa el flujo de caja calculado para el periodo i, r es la tasa de descuento en su forma decimal (ej. 30% se considera como 0,3) y n el número de periodos que se considerarán en la evaluación.


¿Qué es la tasa de descuento?

Es la tasa (expresada en términos porcentuales) que refleja el costo alternativo (lo que se deja de obtener) por el uso del dinero que se utilizará en la implementación de la idea de negocio. Esta tasa, generalmente, se obtiene desde el mercado financiero donde el emprendedor se desenvuelve y debe considerar alternativas de inversión que tengan el mismo riesgo que el negocio que se pretende abrir. Por ejemplo, en Chile, las tasas de descuento que se utilizan par evaluar proyectos del tipo emprendedor fluctúan entre un 15% a un 50%, en términos anuales reales, dependiendo la naturaleza de la idea de negocio (a mayor riesgo, mayor es la tasa de descuento utilizada).

La Tasa interna de Retorno (T.I.R.)

La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como la tasa de interés o tasa de descuento a la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. Es la tasa de descuento a la cual el proyecto no genera pérdida o riqueza, por lo que se traduce en un límite de decisión, si la TIR supera a la tasa de descuento utilizada para descontar los flujos, está en presencia de un proyecto rentable, por lo cual se debe llevar a cabo, en cambio si la TIR es inferior a la tasa de descuento, el proyecto no es financieramente rentable.

Un adecuado análisis financiero debe permitir, tanto al emprendedor como a potenciales inversionistas, tener la claridad suficiente respecto de los siguientes aspectos:

Liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer una liquidez (disponibilidad de dinero efectivo) adecuada para afrontar los compromisos diarios de una empresa. Una compañía puede tener problemas de dinero, aun siendo rentable. Por lo tanto, las proyecciones financieras deben anticipar las necesidades de caja para sustentar el negocio en el tiempo y evitar periodos de cese de pago a proveedores o acreedores. Si lo anterior ocurre, la empresa aumentará inevitablemente el riesgo asociado a sus operaciones y por lo tanto disminuirá su valor.

Financiamiento. El análisis financiero deber ser capaz de determinar las necesidades de recursos financieros, las fuentes (deuda y/o patrimonio) y condiciones de ellas, junto con las posibilidades de tener acceso real a dichas fuentes. Igualmente, debe determinar, en el caso de utilizar financiamiento por deuda, los gastos financieros y la amortización de capital propios al préstamo.

Base para gestión financiera. Una vez proyectados los estados financieros, se tiene una guía de cómo deberían comportarse los indicadores de rentabilidad y crecimiento del negocio una vez que este se ponga en marcha, así cualquier desviación podrá ser analizada y corregida (en caso de ser necesario) para obtener los objetivos financieros trazados durante el plan de negocios.

Modelo de Negocios.

Un modelo de negocio es la forma en la que la empresa crea valor a sus clientes y captura parte de ese valor para si misma.

Un modelo de negocios debe contener:


- Cómo seleccionará a sus clientes.
- Cómo define y diferencia sus ofrecimientos de producto.
- Cómo crea la utilidad para sus clientes.
- Cómo adquiere y mantiene a sus clientes.
- Cómo va al mercado (la estrategia de la promoción y la estrategia de distribución).
- Cómo define las tareas para ser realizadas.
- Cómo configura sus recursos.
- Cómo captura el beneficio.

Tipos de Modelos de Negocios

En los años 1950 nuevos modelos de negocio vinieron de los Restaurantes de McDonald´s y Toyota. En los años 1960 los innovadores eran Wal-Mart e Hipermercados. Los años 1970 vieron nuevos modelos de negocio de la Federal Express y Toys R Us; los años 1980 Home Depot, Intel, y Dell Computer; los años 1990 de Líneas aéreas Souyhwest, eBay, Amazon.com, y Starbucks.

Cada una de estas innovaciones de modelos de negocios puede dar una ventaja competitiva sostenible a la firma. Pero a veces se cambian y las empresas continuamente deben replanear y cambiar su diseño y modelo de negocio. En última instancia el éxito o el fracaso de una empresa dependen primero sobre cómo su diseño de negocio empareja las prioridades de sus clientes.


Ejemplos de Modelos de Negocio

Suscripción

Revistas, clubs de lectores, clubs de registro y muchas otras industrias usan el modelo de la suscripción. Ellos incluyen empresas telefónicas, periódicos, proveedores de televisión por cable, empresas de teléfono móvil, proveedores de Internet, proveedores de software, proveedores de soluciones de negocio, sindicatos y firmas de servicios financieras. También un pase de descuento es una forma de suscripción. Hay pasa para el transporte público, piscinas, zoológicos, etc., con o sin la renovación automática periódica.

El punto es asegurar una corriente de ingreso constante. Esto enormemente reduce la incertidumbre y los riesgos de la empresa. También, en muchos casos (Cómo soluciones de software integradas), la suscripción que pone un precio a la estructura es diseñada de modo que la corriente de ingreso de las suscripciones que se repiten sea bastante mayor que el ingreso de compras simples antiguas. En algunos esquemas de la suscripción (cómo revistas), esto también aumenta ventas, no dando a sus suscriptores la opción para aceptar o rechazar cualquier publicación específica. Esto reduce costes de adquisición de cliente, y permite al control de comercialización personalizado o el control de comercialización de base de datos. Una desventaja seria del sistema consiste en que el negocio debe cometer a una infraestructura grande a manejar y rastrear suscripciones.

Ejemplos en Chile: El Mercurio, VTR.

Modelo Gillette

El modelo de productos atado consiste en la venta con descuento del producto principal, y la venta con sobreprecio en "los bienes consumibles", que son esenciales para al empleo del producto principal.
Este modelo de negocio puede ser asignado a Rey C. Gillette, quien usó este modelo de negocio para sus ventas de maquinas de afeitar y el repuesto de hojas de maquina de afeitar.
Este modelo puede ser amenazado si el precio de los altos bienes consumibles de alto margen es “copiable”. Por ejemplo, Lexmark (impresoras) ha hecho esfuerzos extensos para asegurarse que los cartuchos de tinta de impresora no sean permutables.

Ejemplos en Chile: Impresoras (Lexmark), cepillos de dientes eléctricos (Pepsodent).


Multinivel

El control de comercialización de multinivel (MLM) es un modelo de negocio que utiliza una combinación de método de venta directa y franchising. Típicamente los individuos se hacen asociados con una casa matriz en una relación de contratista independiente. Los vendedores son compensados basados en sus ventas de un producto o el servicio, así como las ventas de aquellos ellos traen en el negocio.

Ejemplos en Chile: Hervalife, Avon.


Monopolístico

En la economía, un monopolio es definido como una situación persistente de mercado donde hay sólo un proveedor de una especie de producto o servicio. Los monopolios son caracterizados por una carencia de competencia económica para el producto o el servicio que ellos proporcionan y una carencia de bienes (mercancías) de substituto viables. Por lo tanto, el Monopolista manejará la oferta a su antojo, produciendo menos y cobrando más que en una “competencia perfecta”.

Las formas de Monopolios
- El monopolio legal.
- Monopolio natural.
- El monopolio local.
- Competencia monopolística.

Ejemplos en Chile: Proveedoras de servicios básicos (Chilectra, Aguas Andinas).


Subasta

Una subasta es el proceso de compra y venta por ofreciendo ofertas, tomando ofertas, y luego la venta el artículo al mejor postor. En la teoría económica una subasta es un método para determinar el valor de una materia que tiene un precio indeterminado o variable. En algunos casos, hay un precio mínimo o de la reserva; si la puja no alcanza el mínimo, no hay ninguna venta (pero la persona que presenta el artículo para la subasta todavía debe los honorarios al subastador). En el contexto de subastas, una oferta es un precio ofrecido. Se caracteriza por que el contratante (comprador del servicio de remates) prefiere ir a la mejor y mas conocida de las empresas, lo que reduce el espacio para la existencia de una segunda empresa.

Ejemplos en Chile: Remates, deremate.com


Lealtad

El modelo de negocios de lealtad es un modelo usado en la dirección estratégica en cual los
recursos de la empresa son empleados para aumentar la lealtad del cliente ya que es sabido que “es más barato y rentable mantener a un cliente que conseguir otro” . La calidad del producto o servicio (percibida y valorada) conduce a la satisfacción del cliente, que conduce a la lealtad del cliente, lo que se traduce en rentabilidad.
La lealtad del cliente es determinada básicamente por tres factores:
- Fuerza de la relación.
- Alternativas percibidas.
- Manejo en episodios críticos.

Ejemplos en Chile: Audi, Jumbo


Colectivo- Cooperativo

Es una organización o asociación típicamente comprendida por un número relativamente grande de negocios o profesionales de un mismo rubro, en los cuales se reúne recursos, se comparte la información o proporciona ventajas comparativas como economías de escala para sus miembros que no las obtendrían trabajando por separado: Algunos casos son asociaciones comerciales, cooperativas y licencias.

Ejemplos en Chile: Capel.


Cadenas de Empresas de Servicio

Es un modelo de negocios usado en la dirección estratégica que trata la provisión de servicios como un proceso industrial, sujeto a procesos de optimización (bajo tiempo y costo) industrial. Para esto se usan técnicas de control de calidad puestas en prácticas sobre cadenas de montaje de producción.

Ejemplos en Chile: Mc Donald´s.


“Servitisación” de productos

El termino “servitisación” de productos es usado para referirse a la importancia relativa de integrar un servicio en un ofrecimiento de un producto. Prácticamente hoy cada producto tiene un componente de servicio. La vieja dicotomía entre el producto y el servicio ha sido sustituida por un “producto de servicio”. Un producto puede venderse una sola vez pero el servicio puede extenderse casi indefinidamente.

Ejemplos en Chile: IBM (PC v/s software o soluciones de negocios), Automotoras (venta de autos v/s servicio técnico).


Bajo precio-Pocos servicios

Este modelo, también conocido como modelo de “línea aéreas de bajo precio” es en el cual una línea aérea que ofrece tarifas bajas, pero elimina los servicios tradicionales de pasajeros.
Características:
- Una sola clase
- Un tipo de avión.
- Tarifa simple.
- Vuelos cortos y rápidos.
- Empleados multifuncionales.

Ejemplos en Chile: GOL Airlines



Ejemplos de Modelos de Negocios en Chile

Falabella:
La forma de generar rentabilidad de Falabella se transformó en los últimos años desde una empresa de retail a una empresa del rubro financiero.
La mayor parte de la utilidad proviene de los ingresos “financieros” como los provenientes de su tarjeta CMR.
La pregunta entonces es: ¿Cómo hacer que la gente use la tarjeta, cómo lo atraigo y mantengo cautivo?. Para esto hay dos opciones, que el cliente use la tarjeta en mis locales o en otros locales. Para que los clientes usen la tarjeta en mis locales es fundamental:
- Ubicación de las tiendas (asegurar un gran flujo de personas).
- Variedad de productos (compras especializadas).
- Bajos precios (la ganancia va por el lado de ofrecer créditos, no por la venta de “mercadería” en sí).
- Creación de marca, “Top of Mind”.
- Satisfacción en la atención al cliente.

Para que los clientes usen la tarjeta en otros locales es fundamental:
- Creación de convenios con otras empresas para que el cliente pueda pagar con CMR en similares condiciones que otras tarjetas de crédito del mercado. Al día de hoy Falabella cuenta con más de 20 empresas asociadas, tales como Copec, Mc Donald´s, etc.


LAN:
La forma de generar rentabilidad de LAN es la creación de valor a través del transporte. Este puede ser vía traslado de pasajeros o de carga. Pero dado el diseño de un avión, cualquiera que sea, cuenta un mayor espacio disponible para carga que para pasajeros (es más limitado), por lo tanto uno puede darse cuenta que puede generar mas ingresos teniendo completo el espacio disponible para carga (que para pasajeros). Este análisis concluye que la forma de la empresa cree valor es enfocándose en ese aspecto (carga).
Así, los puntos claves son:
- Creación de marca, “Top of Mind”.
- Satisfacción en la atención al cliente.
- Variedad de destinos.
- Logística y Sistemas para que la entrega sea en el día y hora señalados.
- Seguridad.

Dado este enfoque, LAN es considerada una de las pocas líneas aéreas en el mundo que generan utilidad, ya que las otras se enfocan particularmente en el transporte de pasajeros.

miércoles, 20 de febrero de 2008

¿Cómo organizar la empresa en vacaciones?

Esa es una pregunta recurrente en todo emprendedor a la hora de salir de vacaciones.
La respuesta viene dada por dos Ámbitos: Liderazgo y Operacional.

LIDERAZGO
La respuesta a la interrogante Liderazgo debe venir amarrada de la gestación de una empresa.
Cómo Genesis Consultores, a la hora de apostar por proyectos creemos que lo más importante es el equipo humano que lo esta gestando, incluso por sobre la idea de negocio.

A muchos emprendedores no les gusta delegar y creen ser los únicos en conocer todo el teje-maneje. Ahí esta el error!!!

Una empresa para escalar debe tener el conocimiento además de en el dueño, en la empresa en sí. La concentración de poder no es buena en ningún ámbito para el buen desarrollo de un negocio.

Por eso una de las tareas claves del emprendedor en la gestión debe ser la elección de personal que cumpla con las competencias necesarias(técnicas y personales, aquí es clave la confianza) para poder reemplazarlo en un período determinado de tiempo. Ahí Estamos hablando de liderazgo!!!!.

El resto del personal debe sentir respeto por la persona que queda a cargo para que el funcionamiento del negocio se resienta lo menos posible.

El formar colaboradores, requiere tiempo y dedicación y como se mencionó es vital para el éxito sustentable.

OPERACIONAL

En términos operaciones, hay cosas en la empresa que sí o sí son de exclusiva responsabilidad del emprendedor o líder principal, ya sea por ser la cara visible de la empresa o por responsabilidades legales que como dueño debe asumir.

En estos ítems se pueden mencionar, tratamientos con los bancos, firma de contratos, reuniones claves, pagos, etc.

Según la experiencia de Genesis, una gran cantidad de sobregiros en las cuentas corrientes de los Bancos Comerciales se produce en la ausencia del emprendedor o encargado de esas labores, especialmente en los meses de Enero y febrero.


Lo relevante aquí es planificar lo más posible, ya que los temas operacionales son generalmente relacionados con cobros y pagos, que es un tema que sin duda el emprendedor está muy alerta ya que afectan directamente los flujos del negocio.


Al respecto las recomendaciones son:

-Planificar pagos anticipadamente: dejar los cheques firmados con anterioridad para pagar proveedores.

-Contar con una especie de caja chica, el monto deberá ser definido por el emprendedor de acuerdo a la realidad histórica, para cubrir cualquier eventualidad inesperada.

-Planificar reuniones claves, ya sea antes o después de las vacaciones.

-Negociar anticipadamente con Bancos.

-Planificar anticipadamente cobros a clientes.

DICOM es una división de la empresa privada internacional EQUIFAX que mantiene un registro de acceso público a información acerca de la actividad de las personas y/o empresas en el sistema financiero y comercial en Chile. Esta base de datos se ha convertido en uno de los mejores indicadores del comportamiento financiero y comercial de una persona o empresa, siendo utilizado masivamente por instituciones financieras, comerciales y de otros rubros para evaluar el riesgo de sus clientes, tanto potenciales como existentes.

Caer en DICOM es una pesadilla para la mayoría de los emprendedores chilenos, generalmente se asocia a problemas de liquidez para saldar cuentas o peor aún, mala administración financiera, tanto personal como a nivel de empresa. El aparecer en los registros de esta empresa privada trae una serie de problemas y genera una serie de trabas para operar con el mercado financiero y comercial.

DICOM es una base de datos que reúne información de una serie de fuentes nacionales, como por ejemplo la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF), el que es un registro privado y particular de estas instituciones, el Boletín de Informaciones Comerciales (BIC) que es el banco de datos original y oficial de cheques protestados y morosidades del sistema financiero y comercial, la Dirección del trabajo, etc. Sin embargo, DICOM ha logrado tener una plataforma amigable y eficiente que agrupa todas estas bases de datos permitiendo evaluar el comportamiento de pago de los chilenos, o sea, permite evaluar el riesgo financiero y comercial de cada individuo o empresa.

Para entender la dinámica que hay detrás de “aparecer en DICOM”, debemos primero entender el “mundo de las deudas”, que tipo de deudas existen y como se publican en esta base de datos.

Deuda Vigente: Es el monto total, sin considerar intereses solo capital, que una persona o empresa (o sea, un RUT) debe al sistema bancario o financiero y que se registra en instituciones fiscalizadas por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF). Esta deuda se publica en DICOM bajo el concepto de deuda vigente, esta publicación no reviste inconvenientes para la persona o empresa, ya que solo muestra el grado de endeudamiento global.

Ahora, cuando una persona o empresa no paga regularmente sus deudas estas pueden ser informadas en DICOM, a petición del acreedor, de la siguiente manera:

Deuda Morosa: Si el atraso en el pago es entre 30 y 60 días desde la fecha de pago convenida entre las partes.

Deuda Vencida: Si el atraso en el pago es entre 61 y 90 días desde la fecha de pago convenida entre las partes.

Deuda Castigada: Si el atraso en el pago supera los 91 días desde la fecha de pago convenida entre las partes.

En orden de gravedad, la deuda castigada es la más relevante, luego sigue la deuda vencida y posteriormente las morosidades. Si a ello se suman acciones legales por parte de los acreedores, el tema se complica mucho más aún.

En DICOM se reflejan todos estos tipos de deuda enviadas por acreedores de distinta índole, desde Bancos, pasando por instituciones financieras, casas comerciales e incluso instituciones educacionales, basta que ellas ejerzan su derecho contractual (si es que existe) de publicar deudas impagas en este sistema y listo, si no reciben el pago, pueden enviar el dato a la base de DICOM.

¿Por qué es tan importante no aparecer con deudas impagas en DICOM?

Como ya se mencionó, DICOM es una gran base de datos que permite observar el comportamiento de pago de la población y las empresas, DICOM ingresa nueva información constantemente, habitualmente, cada semana, pero lo importante es que las bases de datos que alimentan el sistema DICOM también se actualicen con regularidad. Existen oportunidades, los emprendedores lo saben, que se ha pagado una deuda con un par de días de atraso y la institución acreedora informa de igual manera la morosidad al sistema, quedando reflejado en DICOM, si la entidad acreedora no actualiza periódicamente sus bases, ésta información seguirá apareciendo en DICOM afectando el “predictor” o indicador de riesgo de pago de una persona o empresa que es una de las ventajas del sistema DICOM y que se utiliza como indicador para cursar nuevas operaciones comerciales y financieras.

El “predictor” DICOM o indicador de riesgo de pago tiene una escala que va desde 0 a 999, por ejemplo un predictor 524, significa que de cada 100 personas con un predictor igual a 524, se espera que 52,4 de ellas cumplan adecuadamente con sus obligaciones de pago durante los próximos 18 meses. En la práctica, se estima que un predictor menor a 200 representa un riesgo alto de no pago, entre 400 a 600 un riesgo medio y mayor a 700 un riesgo bajo.

¿Qué pasa si aparezco en DICOM? ¿Qué debo hacer?

En primer lugar calma, como ya hemos mencionado esta base de datos se actualiza periódicamente y puede que por alguna morosidad menor haya sido informado y a la semana siguiente, previa regularización de la deuda, la entidad financiera o comercial ya no lo informe y su situación en DICOM se vea regularizada. Sin embargo, existen entidades como por ejemplo la SBIF que actualiza sus sistemas mensualmente (a través del registro denominado Estado de Deudores), por lo que no necesariamente al pagar una deuda morosa, vencida o castigada, la “marca” en DICOM desaparece de inmediato.

A continuación recomendamos una guía paso a paso para regularizar situaciones en DICOM.

1. Pague sus deudas a tiempo y si lo hace con algún desfase, siempre guarde su comprobante de pago, es su seguro ante cualquier malentendido. Existen entidades e instituciones facultadas legalmente para informarlo a DICOM al día siguiente de vencida la fecha de pago de su deuda, por ello siempre trate de pagar sus deudas al día y guarde sus comprobantes, ese es el mejor consejo.

2. Si llega a ser informado a DICOM por alguna deuda morosa, vencida o castigada, regularice primero su situación con la entidad acreedora, luego, si es que la entidad acreedora no lo hace, acuda al Boletín Comercial (existen oficinas en el metro o en cada ciudad, generalmente en las cámaras de comercio) o a las oficinas de DICOM y con el comprobante de pago o reprogramación proceda a “aclarar” la morosidad o protesto, esto tiene un costo que se calcula según el monto de la deuda. La “aclaración” es inmediata y en una semana, a lo más, no volverá a ser informado.

Pero, cuidado, el hecho de no ser informado nuevamente significa que no tiene deudas vigentes, pero DICOM y el BIC tienen la facultad otorgada por ley de mantener registros históricos, por lo que su “caída” se puede mantener en los registros por un año en la mayoría de los casos y si corresponde a una tarjeta de crédito, puede estar hasta tres años en el histórico.

3. Si la deuda se encuentra castigada y además existen acciones legales por parte del acreedor, la “aclaración” es más compleja, existen empresas legales que se dedican a estos temas y que cobran entre un 10% y un 30% del monto de la deuda más los gastos legales menores (receptores judiciales, etc.) en que se incurran durante el juicio civil que se lleva a cabo para obtener la aclaración. Sin perjuicio de lo anterior, estos cobros no bajarán de los $ 200.000 o $ 300.000. El plazo dependerá de lo complejo de la situación, pero en ningún caso será inferior a 45 días.


A pesar de lo anterior y de los pasos que se pueden seguir para aclarar situaciones de deudas pagadas con desfase, existen dos consejos finales que se sugiere seguir:

1. PAGUE SUS DEUDAS AL DIA Y GUARDE SUS COMPROBANTES.

2. NINGUNA DEUDA PUEDE SER ELIMINADA DE DICOM O ALGUN OTRO REGISTRO O BASE DE DATOS, SI PRIMERO NO SE HA REGULARIZADO, PAGADO O REPACTAD, O LA DEUDA CON EL ENTE ACREEDOR.

¿Cómo determinar los sueldos en las empresas?

Según nuestra experiencia, la determinación de remuneraciones en las empresas grandes se realiza de un modo bastante tradicional. Hay empresas (trabajando.com, etc) que se dedican a elaborar informes de rentas de variadas industrias. Cómo ejemplo en un banco muy importante de la plaza, poseían un informe por cargos de la industria bancaria. Los departamentos de RRHH toman eso como base absoluta (rango de valores) y varían hacia arriba o hacia abajo, dentro de esta base, según los recursos que poseen.

Pero en las pymes o emprendimientos la cosa es un poco distinta. La mayoría de las designaciones de rentas se hace un poco al ojo sin utilizar criterio alguno, lo que lleva a no maximizar sus recursos, que siempre son escasos, lo que hace que no estén los incentivos correctos.

A nuestro entender en una primera etapa en las pymes o emprendimientos hay que cambiar el concepto de remuneraciones por el concepto ”COMPENSACIONES” que es mucho más integrador que el anterior. Se entiende por Compensación todo tipo de recompensas, intrínsecas y extrínsecas, que son recibidas por el empleado como resultado de su trabajo en la organización.

Lo correcto sería en una primera etapa hacer un análisis de cargos (perfiles) y comparación con la industria para la determinación de un rango de compensaciones total.
Toda Compensación debiera tener un parte fija y otra variable.

En cuanto a la parte variable o bonos, la experiencia en pymes nos indica que el concepto se entiende como comisión por venta, lo que lo lleva a un grave error. Una organización pequeña que busca crecer necesita mayormente que TODA la organización esté alineada, en busca de un objetivo común.

El Segundo ERROR TÍPICO, y que viene del punto anterior, es que NO EXISTE UNA VISIÓN COMÚN en la mayoría de las empresas.

Así notamos en Chile hay poca eficiencia en el trabajo, ya que existe dentro de las organizaciones gente poco motivada (especialmente la plana administrativa o que está fuera del “mostrador”) ya que por una parte no tiene claro para que sirve su trabajo, y por otro cree que el bono está siempre supeditado a lo que haga “el vendedor” o “área Comercial”

Se entiende que por el sueldo fijo debiera hacer un trabajo excelente de igual forma. Hay que entender “bono”, como un premio al trabajador por crear riqueza extra a la empresa. La riqueza extra a la empresa puede venir de varios factores que finalmente se traducen en una mejora en las ventas o disminución en los costos(financieramente hablando). No sólo la parte comercial hace eso. Una buena secretaria, un buen analista de riesgo, un buen jefe de finanzas hasta una buena persona del aseo hace que se dé un servicio mejor al cliente final y a través de eso se aumentan las ventas o disminuyen los costos.

La forma de medir el “bono” no debiera tener más de 4 variables ya que si no hace que el trabajador se confunda y deje algunas tareas de lado para privilegiar otras. Ejemplos de variables (todo depende de la industria y cargo donde se encuentre) pueden ser:

- Venta.
- Margen.
- EVA(Indicador de creación de riqueza).
- Nº de Clientes perdidos.
- Calidad de atención.
- Calidad y tiempos de entrega de informes internos.
- Tiempos de entrega información clientes internos.
- Etc.

En cuanto al porcentaje recomendado de compensación variable y fija, nosotros estimamos que en una primera etapa en pymes la relación debiera ser en promedio, para una pyme y /o empresa en crecimiento, alrededor de un 60-70% fijo y 30-40% variable, obviamente dependiendo el cargo. Esto ya que en una etapa de escalamiento se requiere de la unión y el “punch” de todos los trabajadores.